Equipos de trabajo, control sobre la tarea y estrés laboral

21/11/2014 1 comentario
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El grado de control que el trabajador tiene sobre las tareas que realiza influye en su nivel de estrés, aunque las investigaciones realizadas al respecto arrojan resultados a veces inconsistentes. Recientemente, se ha puesto de manifiesto que esta relación está modulada de manera decisiva por una variable grupal: la autoeficacia del equipo de trabajo. Si el individuo cuenta con cierto grado de control para gestionar adecuadamente sus tareas, pertenecer a un equipo autoeficaz puede ser un factor de protección frente al estrés, a la vez que ayuda a mantener la satisfacción del trabajador. Sin embargo, cuando control individual y autoeficacia grupal no van de la mano, las consecuencias —de una u otra forma— acaban siendo negativas.

 Alone we can do so little, together we can do so much (Helen Keller)

 

Karasek ModelEn el ámbito de la psicología del trabajo, uno de los enfoques más conocidos y empleados en el análisis del estrés laboral es el Modelo de Demandas-Control de Karasek(1). Básicamente, éste sostiene que las demandas del trabajo, como por ejemplo, la presión de tiempo con que se ha de ejecutar una tarea o su dificultad, incrementarían los niveles de estrés del trabajador. Por otra parte, un alto nivel de control sobre la tarea por parte del trabajador, que incluye autonomía para tomar decisiones, capacidad para gestionar su tiempo o recursos suficientes para llevar a cabo su actividad, arrojaría consecuencias positivas para aquél. Tomadas ambas premisas en conjunto, según el modelo de Karasek, el control sobre la tarea vendría a amortiguar el impacto que las demandas del trabajo tienen sobre el estrés del trabajador.

Por ejemplo, un trabajador podría enfrentarse a una tarea altamente demandante sin que ello se tradujera en un mayor estrés, siempre que disponga también de un alto grado de control sobre ella. Incluso una situación así podría ser altamente motivante, al ser percibida como un reto. Contrariamente, el nivel de estrés experimentado se intensificaría si el grado de control sobre la tarea es bajo y las demandas de ésta son elevadas.

Sin embargo, las investigaciones que han tratado de someter a prueba este modelo han encontrado a veces hallazgos inesperados o inconsistentes a propósito del papel que desempeña el grado de control sobre la tarea(2). Así, en algunos casos, se ha obtenido un resultado paradójico, como que un mayor grado de control y autonomía acaba en ocasiones incrementando el nivel de estrés del trabajador. No obstante, este resultado también tiene su lógica, ya que disponer de un mayor grado de control en la toma de decisiones implica también usar un mayor grado de recursos cognitivos, lo que hace que afrontar la tarea sea aún más demandante para el trabajador. Para dar cuenta de estos hallazgos aparentemente contradictorios, los investigadores que han trabajado desde el modelo de Karasek han tenido que plantearse que posiblemente haya otras variables, inicialmente no consideradas, que actúan matizando las relaciones entre demandas del trabajo, control y estrés.

teamworkEn esta línea, Michelle Tucker y sus colaboradores han llevado a cabo un estudio particularmente innovador, por cuanto supone introducir una variable grupal —la "autoeficacia colectiva" de los equipos de trabajo— en un modelo que se había focalizado en el análisis de variables individuales, como el grado de control del trabajador o sus niveles de estrés(3). En concreto, estos investigadores plantean que la autoeficacia colectiva, es decir, el grado en que un equipo cree en su capacidad para solventar los retos del trabajo, podría actuar como variable moderadora en el entramado de relaciones postuladas en el Modelo de Demandas-Control. El hecho de que un trabajador pertenezca a un equipo que confíe o no en sus propias posibilidades como grupo podría hacer que la autonomía individual se asocie a consecuencias positivas o negativas, respectivamente.

Para explorar esta idea Tucker et al. administraron cuestionarios a 544 trabajadores australianos, integrados en 23 equipos de trabajo provenientes de 16 organizaciones. La naturaleza de sus hipótesis de partida, con la autoeficacia colectiva en el nivel grupal y las demás variables en el nivel individual, junto la estructura "anidada" de los datos, con trabajadores que son miembros de grupos, hicieron que el análisis multinivel fuera la estrategia seleccionada en el tratamiento de la información recogida. El patrón de resultados fue, en general, como se esperaba(3)

  • Cuando la autoeficacia del grupo era elevada y el trabajador contaba con un alto grado de control, no se incrementaba el estrés de éste aunque estuviera sometido a una tarea más demandante. Además, en estas circunstancias, que la actividad fuera más demandante no se asociaba a una disminución de la satisfacción laboral. De alguna forma, pertenecer a un equipo eficaz sería un factor de protección a la hora de enfrentarse a tareas desafiantes, ya sea porque facilita el apoyo instrumental o emocional o porque puede resultar más motivante para el trabajador.
  • Cuando el grupo se percibía como poco autoeficaz, pero se daba al trabajador un alto grado de control sobre la tarea, las consecuencias eran sin embargo negativas. Una actividad más demandante conllevaba más estrés para el individuo, aunque eso no parecía afectar a su satisfacción laboral. Presumiblemente, la combinación de baja autoeficacia del equipo y alta autonomía del trabajador conlleva que el peso de la responsabilidad sobre la tarea acabe cayendo más del lado del individuo, lo que supone una carga adicional que puede incrementar su nivel de estrés.

Otros resultados, aunque no estaban previstos en las hipótesis iniciales de los investigadores, también son interesantes. Por ejemplo, estar en un grupo altamente autoeficaz pero tener poco control sobre la tarea se asociaba a consecuencias negativas, incrementándose la ansiedad ante tareas demandantes y disminuyendo la satisfacción laboral. Según los autores, este resultado podría deberse al desajuste entre, por una parte, unas elevadas expectativas del grupo y, por otra, la incertidumbre por parte del trabajador sobre si podrá solventar tales retos. Finalmente, la peor situación —como es esperable— sería aquella en la tanto la autoeficacia del grupo como el control del trabajador sobre la tarea son bajos. En este caso, los niveles de ansiedad se mantenían elevados y la satisfacción laboral baja, independientemente del nivel de demanda que suponía el trabajo.

Tucker et al 2013


Los resultados apuntan a que la falta de autonomía al realizar una tarea tiende a asociarse a consecuencias negativas en términos de estrés y satisfacción laboral. Sin embargo, un alto grado de control no siempre va a llevar a consecuencias positivas. Depende del grupo en que uno esté... si se trata de un equipo con elevada autoeficacia la situación es óptima. Pero si el equipo "tiene baja la moral", no hay escapatoria posible al estrés... si uno cuenta con autonomía y control posiblemente va a encontrarse "solo ante el peligro" a la hora de afrontar una tarea complicada o demandante, lo que no hará sino incrementar su nivel de ansiedad; y si el grado de autonomía del trabajador es reducido la cosa es aún peor, pues la ansiedad va a ser siempre alta, aunque la tarea sea "fácil".

En definitiva, como afirman Tucker et al. parece que "focalizarse sólo en factores individuales o de diseño del puesto puede que no sea suficiente para entender y reducir el impacto de los estresores en el trabajo". Los equipos de trabajo, con sus propias características en términos psicosociales, proveen un contexto dentro del cual una misma variable —como el grado de control, en este caso— va a arrojar consecuencias positivas o negativas, respectivamente, en función de que el grupo funcione como un factor protector frente a los desafíos de la tarea, o al contrario, como una fuente de estrés adicional.

Referencias:

  1. Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative science quarterly, 285-308.
  2. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of managerial psychology, 22(3), 309-328.
  3. Tucker, M., Jimmieson, N., & Oei, T. (2013). The relevance of shared experiences: A multi-level study of collective efficacy as a moderator of job control in the stressor-strain relationship Work & Stress, 27 (1), 1-21

Agradecimiento: a Sara Revilla Romero (@revilla_sara), de la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA), por su revisión de este artículo.